Coaching Et godt råd er ikke alltid beste løsning!

Er du den typen som alltid finner en løsning hvis du blir stilt overfor et problem? I så fall er det lurt av deg å lese dette innlegget. Kanskje kan du få utbytte av å bevege deg fra den rådgivende til en mer coachende rolle i dine samtaler. Se hvilke fordeler det kan ha.

Jeg vil starte med å stille deg et spørsmål? Hvilke type samtaler har du i løpet av en arbeidsdag?

Tenk etter og gjennomgå dagen din i ditt hode. Hvilke formelle og uformelle samtaler har du?

Nedenfor finner du 2 eksempler for å hjelpe deg på vei:

1. Du er HR-konsulent og sitter i en samtale med en presset medarbeider som har utfordringer med sin leder. Lederen er meget krevende og vil ikke akseptere at medarbeideren sier nei til å påta seg flere oppgaver.
2. Du er en leder og midt i en viktig oppgave blir du forstyrret av en medarbeider. Hun forteller at hun er i tvil om hvordan hun skal løse en oppgave som hun sitter med.

Hva gjør du? Kommer du med et løsningsforslag eller stiller du flere spørsmål eller hva gjør du?

Prøv med denne metoden for å gjennomgå din dag. Hva gjør du oftest? Spør du primært om hva utfordringen består i eller kommer du med løsninger ?

• Les også: Lederkommunikasjon i medgang og motgang
  

Vær bevisst din egen rolle

Du vet nok godt at det ikke alltid er en fordel å komme med løsninger uten å få nærmere informasjon om utfordringen/problemet. Selv om du vet dette er det så lett å bare komme med en løsning.

Du har sikkert en ide om hvilken rolle du normalt inntar i en samtale med andre – og den rollen er det lurt å være bevisst om. Nettopp bevisstheten om hvilken rolle du har i samtalen og hvilken effekt det har for samtalen og ikke minst for utfallet av samtalen, er viktig for at du kan bli en mer profesjonell samtalepartner.

Oppskriften på profesjonell coaching

Når du har denne bevisstheten kan du ta et aktivt valg om hvilken posisjon som er mest fordelaktig for din samtalepartner – og for den etterfølgende problemløsning. I mitt arbeid med coaching av ledere opplever jeg gang på gang mennesker som er sterkt løsningsfokuserte.

Det er ingen overraskelse i det. Lederen er kanskje blitt forfremmet nettopp p.g.a sine analytiske evner og sine evner til å identifisere utfordringer og få de raskt løst. Det kan være en god egenskap å ha, men ikke alltid. Det finnes faktisk mange situasjoner hvor denne fremgangsmåten er mindre hensiktsmessig. Jeg vil nå komme nærmere inn på hvorfor det gode råd ikke alltid er den beste løsning – og hvorfor det kan ha så stor betydning for både samtalen, relasjonen og oppgaveløsningen.

Det gode råd og samtalen

Først og fremst kan det gode råd stoppe for nye perspektiver. For når løsningen er funnet hva skal man så snakke om?

Hvis du kommer med en rask løsning skaper du med andre ord en situasjon hvor det ikke er nødvendig å undersøke andre perspektiver. Resultatet er at verdifull kunnskap kan gå tapt. Kunnskap som potensielt kunne ha skapt en bedre løsning. Du avskjærer deg også fra muligheten til å få vite hvilke tanker din samtalepartner har gjort seg om den aktuelle utfordringen – eller om han eller hun har noen relevante tidligere erfaringer. Den kunnskap som kunne belyst samtalen kommer aldri frem.

• Ønsker du som leder coaching fra en profesjonell coach?

Det gode råd og relasjonen

Hvilken effekt har gode råd til din relasjon til den du snakker med?

Når du fremstår som en «problemknuser» påtar du deg potensielt også en del av ansvaret for utfallet av den løsningen som du har gitt den andre. Det innebærer at den andre kanskje ikke tar eierskap og ansvar for løsningen. Og uken etter står samme medarbeider på ditt kontor og sier : «Det lykkes ikke , har du et annet råd du kan gi?» I dette tilfelle vil forventningen fra den annens side være klar:  Du kommer med løsningen og din medarbeider eller kollega følger bare ditt råd. Hvis du som leder alltid inntar rollen som problemknuser, risikerer du i verste fall at din medarbeider slutter å tenke på seg selv som en ressurs for virksomheten.

Medarbeideren stopper kanskje å ta ansvar og utvikler ikke evnen til å finne egne løsninger på ulike problemstillinger. I tillegg gir du deg selv en rekke utfordringer: For hadde du ikke mye å gjøre før, så får du det i alle fall travelt på denne måten.

Det gode råd og problemløsningen

Hva tror du ville skje hvis du inntok en mer coachende  fremgangsmåte ? Altså hvis du istedenfor raskt å komme med svarene inntok en annen og mer nysgjerrig fremgangsmåte?

• Hvilken utfordring er det den andre står overfor?
• Hva ville andre tenke om utfordringen?
• Er det tidligere lignende erfaringer å trekke på?

Målet med å stille disse spørsmålene er å skape et rom hvor din samtalepartner finner egne løsninger, tar ansvar for dem og etterpå setter de ut i livet.  Dermed oppnår hun/han en følelse av at resultatet ble oppnådd i kraft av egne ressurser, handlekraft og ansvar.

Det høres kanskje enkelt ut, men det kan være vanskelig i praksis. De fleste medarbeidere og kolleger har kanskje en forventning om at når de kommer til deg får de et entydig svar – for det pleier de alltid å få. Du oppfattes som eksperten som alltid har en løsning klar.  Nettopp derfor kan det være vanskelig å bryte med den måten du normalt reagerer på. Det krever at du selv, men også de som henvender seg til deg forstår og aksepterer at du plutselig trer inn i en ny mindre rådgivende rolle.

Det kan også hende at du vil fremstå som mindre kompetent. Hvis du blir spurt, men ikke kommer med et svar kan det misforstås. Denne risikoen kan være fremtredende i høyt spesialiserte virksomheter hvor du er blitt ansatt og kanskje forfremmet fordi du har svaret og ikke fordi du er god til å stille spørsmål.

Til slutt kan både du og den du står overfor ha en oppfattelse av at refleksjonen over utfordringen forhaler prosessen og blir en tidstyv i en travel hverdag. Likevel er det slik at spørsmålene kan både bidra til en bedre løsning og samtidig fungere som en utviklingsplattform for den andre. Målet er å skape en mer reflekterende og selvstendig måte å løse utfordringer på i fremtiden.

Samtalen som blandingsprodukt

De fleste samtaler vi har er et blandingsprodukt. Vi inntar ofte både den rådgivende og spørrende/ coachende rolle. Det blir viktig å være oppmerksom på når du gjør hva og med hvilken intensjon du skifter rolle.

Dette gjelder også hvis du er leder. Den gode leder forstår når det er viktig å gi gode råd og når det er behov for coaching.

Til slutt vil jeg be deg om å se på modellen til venstre. 

Hvor plasserer du deg oftest i samtalen?