av Einar Wergeland-Jenssen, administrerende direktør og organisasjonspsykolog i AS3 Norge
Spørsmålet om hvordan man skal håndtere det økende endringstempoet dukker stadig opp i dialogen med våre kunder. Vi lever i en tid der disruptive innovasjoner kommer fortløpende og åpner dører for nye forretningsmodeller som kan vise seg å slå beina under gamle giganter. Mye tyder på at det må tenkes nytt om organisasjon og endring.
"The world is changing very fast. Big will not beat small anymore. It will be the fast beating the slow". Robert Murdoch
For mange organisasjoner handler det sjeldnere om å håndtere «den store endringen», men heller om å mestre endring kontinuerlig. God endringsledelse er viktig og nødvendig, men etter min mening ikke tilstrekkelig, for å opprettholde det tempoet som kreves for å være konkurransedyktig. For å få til dette må vi åpne opp for flere perspektiver, parallelt med at vi fortsetter med å dyrke frem gode endringsledere. Ett av de nye perspektivene handler om å bygge en kultur for læring, som beskrevet av kollega Martine Langberg blogginnlegg. Nå trekker jeg frem et nytt perspektiv på endringskapasitet der jeg argumenterer for at vi må utfordre oss selv på måten vi organiserer oss på.
Effektivisering eller nytenkning?
Ja takk begge deler. Effektivisering og trimming av prosesser er nødvendig for å levere dagens produkter/tjenester med optimal lønnsomhet. I tillegg må organisasjonen kontinuerlig følge med på hva som skjer i verden rundt seg og gjøre kvalifiserte vurderinger av hvilke investeringer man bør gjøre i dag for å være konkurransedyktig i morgen. Clayton Christensen, en av verdens fremste innovasjonsforskere, bruker fotballen som et bilde når han beskriver dette fenomenet. Han sier; «det handler om å løpe dit ballen kommer – ikke dit ballen er» (min oversettelse). Christensen understreker betydningen av å kombinere innovasjon for effektivisering med disruptiv innovasjon som vanligvis er meget kostbart. Effektivisering bidrar til kapitalisering som igjen gjør det mulig å investere for fremtiden. Dette er ikke kun et spørsmål om strategiske beslutninger, men også et spørsmål om hvordan moderne organisasjoner fungerer dersom de skal overleve.
På den ene side må en organisasjon fungere effektivt for å sikre lønnsomhet mens man på den andre siden må skape rom for nytenkning og tempo. Dette er en krevende øvelse og balansegang. Veldig forenklet kan vi si at jo mer vi fokuserer på effektivisering – jo større er faren for at vi samtidig gjør oss robuste mot endring, fordi vi tenker innenfor «boksen» og innarbeider vaner innenfor dagens rammer. Jo mer vi automatiserer våre arbeidsvaner, jo mer setter vi oss i fare for ikke å oppdage de muligheter som «henger rett foran nesa vår». Kanskje går vi glipp av muligheter i dag som ville sikret konkurranseevnen vår om 5 -10 år?
Overskriften på ukas blogginnlegg er stjålet fra John Kotter (Presentasjon fra 2015). I sitt nyeste arbeid har Kotter selv erkjent at hans tenking fra 1995 (Leading Change) ikke er tilstrekkelig i vår tid hvor endringstempoet er markant høyere enn tidlig på 90-tallet. Han har derfor videreutviklet sin forståelse og tilnærming til hvordan mestre rask endring. Nedenfor presenteres i korthet hans Big Idea.
Organisasjoners livssyklus og betydningen for endringsdyktighet
Mange organisasjoner starter som fremoverlente gründerbedrifter og gjør rask suksess, nettopp fordi de ser muligheter i noe som etablerte virksomheter ikke oppdager eller ser verdi i. I sin tidlige fase likner disse organisasjonene ofte mer på nettverk enn hierarkier. Dette sikrer viktige egenskaper som er nødvendig for å takle rask endring og vekst. Eksempler på dette er fleksibilitet, idégenerering, kort vei fra idé til handling, samarbeid på tvers samt evne til å koble sammen ulik kompetanse for å løse problemer. I tillegg er slike organisasjoner ofte bemannet av medarbeidere med et engasjement langt over middels og som viser tydelig medarbeider- og lederskap i jakten på å realisere muligheter.
Etter hvert som denne type organisasjoner gjør suksess og modnes, glir de sakte men sikkert over i en mer hierarkisk modell for organisering. Denne klassiske måten å organisere på har noen klare styrker og svakheter. Hierarkier er ofte effektive når det gjelder å drifte virksomheten gjennom planverk, budsjetter, KPIer og belønningssystemer. Prisen er som oftest at nytenkning og innovasjonsevne blir skadelidende. De egenskapene som fantes i nettverksstrukturen forsvinner gradvis til fordel for effektivitet innenfor dagens «boks». På et tidspunkt står man overfor det som overskriften i dagens blogginnlegg antyder: «Verden endrer seg raskere enn din organisasjon».
Kotters vei til løsning er å etablere to parallelle organisasjonsstrukturer som opererer side om side. Dette omtales som "The dual operating system". Like lite som nettverksorganisering evner å håndtere stabilitet og lønnsomhet, egner hierarkier seg til å mestre nytenkning og høyt tempo. Vi trenger begge deler.
En ung organisasjon vil på et gitt tidspunkt i sin livssyklus ha både et hierarki og en nettverksstruktur parallelt. Det er ofte da energien er sterkest og veksten størst. Denne måten å fungere på må "låses", i følge John Kotter. Kombinasjonen ”nettverk + hierarki” sikrer både effektivitet, nytenkning og tempo. For organisasjoner som har passert dette stadiet og fungerer innen rammene av et hierarki, er løsningen å gjenskape nettverksstrukturen samtidig som man beholder hierarkiet. Nettverket bemannes av noen utvalgte og sterkt engasjerte ledere og medarbeidere, som ønsker å gjøre noe ekstra. Her følger man ikke rettferdighetsprinsippet alle skal med - I stedet gjør man et strategisk utvalg,basert på at medarbeidere fra hele organisasjonen aktivt søker seg til nettverket. Ca 10 % av ledere og medarbeidere bemanner nettverket, parallelt med at de også beholder sin plass i hierarkiet. Det må eksistere en tett kobling mellom de to systemene.
Om John Kotter`s "Big Idea" er løsningen skal jeg ikke ha sagt, men jeg finner ideen hans meget interessant. Kotter utfordrer tradisjonell tenkning om organisatorisk endringskapasitet, noe som i seg selv er verdifullt. En nettverksstruktur er ikke enkel å implementere og krever tydelig lederskap – ikke minst for å pedagogisk forklare hvordan to systemer skal fungere side om side i en organisasjon. Like fullt har jeg tro på at det betaler seg i form av et høyere endringstempo og en arbeidsmåte som drar nytte av de naturlige entusiastene i organisasjonen. Jeg vet at mange organisasjoner delvis fungerer på denne måten og at det for noen handler om å rendyrke noe de allerede er i gang med. For andre innebærer det mer radikale endringer.
Vil du vite mer om hvordan AS3 Transition jobber med endringsledelse? Kom på et av våre frokostseminarer - eller se livestreaming. Velkommen!
frokostseminarer as3 transition